AdobeStock_119039468.jpeg

SAFe och DevOps

 

Förändringar med SAFe

Gemensamma prioriteringar gav större fokus och mer kraft åt värdeskapande

Telekombolagets teknikavdelning bestod av utvecklare som arbetade med nästa generation av produkter och tjänster, medan ansvaret för drift och förvaltning av de samma fanns på en annan avdelning. Tillsammans med produktenheten hade de tre avdelningarna ansvar för de produkter och tjänster som erbjuds kunderna, men med olika fokus och prioriteringar. Att hålla ihop utvecklingen mellan dessa parter var utmanade och man behövde testa nya sätt att arbeta på.

Företaget beslutade att gå ifrån traditionell sekventiell utveckling till en agil motsvarighet. Anledningen till detta var att snabbare utvecklingstakt med högre kvalitet behövdes, och att man hade genomfört en pilot med hjälp av SAFe som visade på halverad utvecklingstid med högre kvalitet.

Det var ett stort beslut som skulle påverka både organisation och kultur. Struktureringen med hjälp av DevOps-team och agila arbetssätt skulle ändra hur teamen arbetade i vardagen, och ramverket SAFe skulle komma att ändra hur ledningen fattade beslut och prioriterade arbetet.

Bolagets CTO påvisade det goda resultatet av piloten för ledningsgruppen och sålde in tanken om att resten av produkterna och tjänsterna skulle tas fram på likvärdigt sätt. Han fick klartecken att genomföra förändringar i organisation och arbetssätt.

I samband med sammanslagningen av utvecklingsenheten och driftsenheten skapades en arbetsgrupp för att stödja och följa förändringsarbetet. Gruppen bestod av representanter från större delen av organisationen. Alla i gruppen var inte positivt inställda till förändringen, men deras medverkan skapade en god dynamik i gruppen och alla kom att bli viktiga ambassadörer för förändringen.

Det nya DevOps orienterade teamen skulle i början förstå deras sammanslagna ansvar och hur de skulle arbeta internt. Det var svårare för några team, och lättare för andra. Ett exempel på utmaning var att utvecklarna inledningsvis inte ville drifta det teamet ansvarade för, och att de som driftade inte ville utveckla nytt. Man trodde att den naturliga viljan att bredda sin kunskap skulle finnas, men så var inte fallet. Även praktiska frågor som exempelvis schemaläggning respektive ersättning för beredskap var ett hinder.

När det agila arbetssättet skulle byggas gemensamt för alla teamen för att kunna leverera produkter och tjänster med värde tvärs över flera team, var det utmanade för dessa att leverera synkroniserat. Denna utmaning är vanlig då man vill skala upp agil utveckling. Företaget valde att använda ramverket SAFe för detta.

Förändringsarbetet tar tid, vilket inte fanns. Alla team hade en förväntan av att leverera ny funktionalitet och drifta befintlig precis som innan, men det skulle även frigöras tid till att genomföra förändringar i organisation och arbetssätt.

I och med att teamen initialt var fullt upptagna, fick cheferna för de utformade agila teamen arbeta för att frigöra tid att arbeta med dessa nya frågor. Arbetsgruppen hjälpte till med frågor som ”vad innebär det att tänka flöde?”, ”Hur gör vi för att utveckla i kortare cykler?”, mm. och bistod med stödjande utbildningar, praktiskt verktygstöd och struktur. De workshopade med varje nytt team för att skapa förståelse för de nya arbetssätten och teamens nya typ av ansvar.

Teamen kom till sist fram till hur de arbetar i gemensamma backloggs och hjälptes åt med uppgifterna däri. Efter en relativt kort tid klarade teamen av att leverera både utveckling och drift mindre personberoende, vilket bl.a. skapade större lugn och mera harmoni.

Den stora förändringen i organisatoriska uppsättningen, personalens mind-set och deras arbetssätt, har givit hela organisationen bättre och tydligare gemensamma prioriteringar, vilket har gett ett större fokus och mer kraft för att skapa värde.

 

Kontakta oss

Högbergsgatan 36,
116 20 Stockholm, Sweden

+46 70 425 49 35

 
  • Twitter
  • LinkedIn

©2019 by Insperio